Для того чтобы воспользоваться данной функцией,
необходимо войти или зарегистрироваться.

Закрыть

Войти или зарегистрироваться

Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:

Автор: Линчевский Эдгар Эмильевич

Психологический практикум

Предварительные замечания

Предложение решить психологическую задачу нередко встречает недоумение. Не пустая ли это трата времени? Ведь психология — не точная наука, и дать бесспорный ответ вряд ли возможно. К тому же ситуации в задачах обычно недостаточно конкретны. Не хватает многих деталей, отсутствуют характеристики действующих лиц. Как же можно без учёта всего этого принимать решение?

Действительно, говорить об однозначном, единственно приемлемом решении психологической задачи не приходится. Всегда можно предположить дополнительные обстоятельства, которые внесут в ход событий (а значит, и в решение) неожиданный оборот, потребуют от руководителя существенного изменения тактики. Одна и та же жизненная ситуация может иметь несколько одинаково приемлемых выходов, а один и тот же результат может быть достигнут разными средствами. Все это верно, но ведь и в математике уравнение второй степени обязательно имеет два разных, но одинаково верных корня, а уравнение третьей степени — три и т. д. Разве это дает основание ставить под сомнение точность математики или целесообразность решения математических задач?

Назначение психологической задачи не в том, чтобы угадать единственно верный ответ, а в том, чтобы раскрыть логику поведения действующих лиц, проследить наиболее вероятные пути развития ситуации, найти возможно более действенные способы управления ею. Если решение зависит от деталей, отсутствующих в условиях, следует попытаться вывести их из других обстоятельств либо предположить и рассмотреть наиболее вероятные варианты.

Предостережение

Возможно, у кого-то из читателей возникнет желание начать знакомство с книгой именно с приведенных ниже ситуаций. Что ж, в этом ничего предосудительного нет. Но у кого тут же не появится соблазна заглянуть в ответ, что уже рискованно: чтение готовых решений приведет к тому, что данный раздел книги утратит для этого читателя свой основной смысл, превратившись, из материала самостоятельной психологической тренировки в серию забавных иллюстраций.

Мы настоятельно рекомендуем, прежде чем позволить себе заглянуть в решение любой задачи:

а) прочитать всю книгу или как минимум весь раздел, в котором дается ссылка на задачу;

б) вникнуть в условие задачи, найти свое решение и записать его (хотя бы в общих чертах), как об этом говорилось в разделе о работе с людьми (стр. 77).

Познакомившись с приведенным в книге решением, сопоставьте его с вашим собственным и оцените как совпадения, так и расхождения (включая противоречия и моменты, не получившие освещения). Более сложные задачи отмечены звездочкой.

Задачи

1. Медведи.

Небольшая группа путешествует пешком. Маршрут проходит по глухим лесным дорогам, тропам. В одной из редких деревень руководителя предупредили: «Будьте осторожны! На дорогу выходят медведи». Среди участников несколько впечатлительных женщин солидного возраста, и руководитель колеблется, стоит ли говорить об этом группе. Как ему поступить?

2. Суп в костре.

Группа была уже укомплектована, подготовка завершена, когда появился Сережа. Он очень просил взять его с собой. Какой он на лыжах, никто не знал. Но выглядел юноша внушительно, и справки у него были в порядке…

В первый же день оказалось, что Сережа ходит очень неритмично. Сначала отстает от впереди идущих все больше и больше, а затем делает рывок и догоняет группу. То же приходилось делать и тем, кто шел сзади него. Им это, естественно, не нравилось, и постепенно один за другим товарищи при очередных отставаниях Сережи обошли его. Не выдержал даже замыкающий. Дождется, пока Сережа появится вдали из-за поворота, и скорее за группой. Однако неравномерное движение стало вскоре изматывать и Сережу. Он теперь догонял группу только на привалах, когда пора было уже выступать. Приходилось на морозе ждать, пока он тоже отдохнет.

На другой день у Сережи оказался плохо уложен рюкзак. Потребовалась длительная остановка, пока он перепаковал его. Затем выяснилось, что хлеб, который ему поручили нести, истерт в мелкую крошку.

Над Сережей то посмеивались, то говорили с ним резко. Но — безуспешно. Однажды на ровном месте он сломал лыжу. Опять долгая остановка. Накал в группе нарастал, но Сережа отмахивался: «Что я нарочно, что ли? А у вас никогда лыжи не ломались?»

И вот сегодня очередная неприятность. До конца путешествия осталось несколько дней. Продуктов в обрез. День был особенно трудный, большой переход, а скольжение плохое. Все устали, проголодались и с нетерпением ждали обеда. Но когда суп был уже готов и его оставалось снять с огня, Сережа (надо же так случиться, что он сегодня дежурил!) опрокинул котел в костер… Как быть руководителю?

3. Ненужная разведка.

Володя впервые руководил путешествием четвертой категории сложности. Подготовился тщательно, досконально изучил маршрут, так что на отдельных участках ему даже казалось, что он здесь уже когда-то был. И все же на душе было неспокойно. Маршрут — ведь еще не все. Впереди немало сложных технических задач: преодоление перевалов, организация и наведение переправы. К счастью, в группе есть бывалый турист — Олег Васильевич, и Володя рассчитывает на его помощь. Разумеется, тот готов поделиться своим опытом, но, почувствовав неуверенность Володи в тактико-технических вопросах, на правах старшего взялся опекать руководителя во всем.

На одной из развилок Олег Васильевич, шедший сзади, вдруг стал кричать, что Володя свернул не в ту сторону. У Володи сомнении в правильности пути не было. А Олег Васильевич маршрут знал плохо. И все же Володя остановился, достал карту. Олег Васильевич стоял на своем. И тогда Володя объявил привал, а двоих участников послал на 10 минут посмотреть тропу, рекомендованную Олегом Васильевичем. Когда разведчики вернулись, выслушал их и повел группу прежним курсом. Кто в этой ситуации неправ в в чем?

4. Недозволенное купание.

Дневной переход приближался к концу. Лодки уже причаливали к берегу, где предстояло разбить лагерь. И тут турист из дежурного экипажа прямо с лодки нырнул в воду. Когда он вышел на берег, инструктор отвел его в сторону и напомнил ему все, что говорилось о правилах купания во время вступительной беседы на турбазе. Турист заверил, что принял замечание к сведению. Однако вечером того же дня он вместе с двумя девушками из своего экипажа снова выкупался без разрешения. За это инструктор наказал всех троих внеочередным утренним дежурством по кухне.

Утром обе девушки безропотно принялись за работу, а инициатор нарушения выходить из палатки до общего подъема отказался. Он заявил, что все это несерьезно, и он будет дежурить только в свою очередь.

Мнения в группе по поводу происшествия разделились. Часть туристов поддерживает инструктора, большинство ведет себя безучастно, но есть и такие, которые выступают на стороне нарушителя.

Оцените действия инструктора и найдите выход из сложившейся ситуации.

5. Поражение инструктора.

Из письма инструктора:

«В одной из моих групп как-то был парень 18–19 лет. Принял я его охотно, поскольку было мало молодых мужчин, но вскоре раскаялся. Он оказался лодырем и грубияном. Захватил лидерство в экипаже и стал командовать капитаном — инженером, который был много старше и гораздо культурнее его, но почему-то ему подчинился и часто выполнял его работу. Я несколько раз беседовал с инженером, но ничего не менялось.

Тогда я решил прибегнуть к помощи общественности, тем более что многие в группе осуждали парня (правда, за глаза), и в их числе староста, пользовавшийся у туристов большим авторитетом.

Собрали общее собрание, и я довольно резко поставил вопрос о поведении парня. Но… меня никто не поддержал. Я потерпел полное поражение. Когда я спрашивал некоторых после собрания, почему они молчали, ответы были примерно одинаковые: „Мы в отпуске, не хочется портить нервы“. Так я и не понял, в чем была моя ошибка».

В чем причина поражения инструктора. Как надо было действовать?

6. Сам по себе.

Костя пришел в группу по объявлению. Участвовать в тренировочных выходах он не мог — был занят по работе. Настоящее знакомство с ним произошло уже в путешествии. Держался он обособленно. Шел легко и часто уходил далеко вперед от группы. Замечания руководителя действовали ненадолго.

И вот опять Костя намного оторвался от остальных, прошел мимо нужного поворота и продолжает уходить не в ту сторону. Кричать бесполезно — рядом шумит река. Что предпринять руководителю?

7. Где ночевать?

После нескольких напряженных дней основательно вымокшая группа вышла к заброшенной избе у спокойной лесной речки. В избушке есть печь, нары на всех, но требуется уборка и нет дров. За ними надо переходить вброд по колено на другой берег.

Руководитель командует размещаться в избе, а сам с несколькими туристами отправляется за дровами. Там они обнаруживают удобные стоянки. В хорошую погоду здесь, безусловно, приятнее. Но последние дни льют дожди, холодно. И сегодня все небо обложено, скорее всего, дождя не миновать. Все же спутники руководителя настроены перебазироваться, и он принимает решение ставить лагерь здесь. Ушедшие возвращаются за вещами и товарищами. Но часть из тех, кто оставался в избе, переходить отказываются: им надоело мокнуть в сырых палатках, они устали, хочется погреться, просушиться, «побыть людьми».

После коротких, но острых дебатов группа с согласия руководителя разделяется. Часть уходит через реку. Другие остаются с тем, чтобы на «обедо-ужин» подойти к костру, а спать в избе. Оцените действия руководителя.

8. Заброска.

Сложное горное путешествие. Бивак на морене между двумя перевалами. Сегодня предстоит сходить за заброской вниз. Накануне был чрезвычайно трудный день. Люди измотались до предела. А лагерь пришлось устанавливать под проливным дождем. И вот, когда дело уже близилось к концу, между двумя участниками (мужчиной и женщиной) произошло столкновение.

В группе 2 женщины и 4 мужчины. Руководитель оставляет в лагере женщин. Мужчины должны обернуться до темноты. Но участница вчерашнего конфликта категорически отказывается остаться. Она уже один раз оставалась, ей надоело, она не желает. Настроена она воинственно, бескомпромиссно, вплоть до ухода с маршрута! Что она предлагает? Пусть останется ее обидчик. Он в начале похода болел, вот пусть и сидит в лагере. Ходит она не медленнее и согласна нести «мужскую» норму груза (это не принципиально, так как груз в заброске не слишком велик). Однако, поскольку тот организовывал заброску, вел все переговоры с людьми, у которых она оставлена, он считает невежливым не показаться к ним. Руководитель разделяет его точку зрения. Как ему поступить?

9. Молодожены.

Никто не знал, когда Игорь и Света справили свадьбу, но все их называли молодоженами. Именами почти не пользовались. Даже если надо было обратиться к кому-то одному, так в звали: «Эй, молодожен!» А происходило все это не без оснований.

Супруги держались так, будто до остальных им не было никакого дела. Игорь постоянно опекал Свету. То руку подаст там, где вовсе и не требуется, то воды принесет, то место поудобнее устроит. И все только ей одной. Другим женщинам (а в группе их большинство) — если попросят — сделает самое необходимое и опять хлопочет возле Светы. А та все принимает как должное, да еще и капризничает, раздражается, чуть что не по ней.

Но самое неприятное было на марше. Игорь забрал у Светы почти весь груз. Света шла налегке, к тому же шла неровно. Замедлит темп, отстанет от ушедших вперед, затем запросто их догоняет. Игорю же, следовавшему за ней по пятам с тяжелым рюкзаком, и всем, кто шел за ним — с нормальным, но ощутимым грузом, — рывки доставались дорогой ценой. К концу дня такая ходьба многих сильно изматывала. А тут еще всем недовольная, меньше всех уставшая Света командует чуть живым Игорем.

И в группе зреет глухое раздражение, недовольство и Светой, и Игорем, и друг другом.

Что предпринять инструктору?

10. Брать ли с собой транзистор?

11. Каша с экстрактом.

Сложное самодеятельное путешествие набирает темпы. Конец особенно трудного дня. Дежурные стараются изо всех сил. И вот наконец ужин готов. Не просто ужин, а объедение: в манную кашу добавили клюквенный экстракт-пальчики оближешь! Но одна туристка резко отставляет миску: «Я не ем кашу с экстрактом. Я ведь предупреждала!»

«Мы хотели как лучше», — оправдываются дежурные. Завхоз пытается спасти положение. Он выделяет «пострадавшей» сухой паек — галеты, сыр и колбасу. Но она категорически отказывается: «Ешьте сами!» И голодная удаляется в палатку.

Дежурные и завхоз обижены. Остальные, поначалу сочувствовавшие пострадавшей, возмущены ее выпадом. Как поступить руководителю?

12. Лепешки.

Сложный самодеятельный поход. Середина маршрута. Вынужденная дневка. Решили испечь лепешки на сегодня и на два дня вперед. Испекли. Съели сегодняшние. Принялись за завтрашние. Съели и их. Перешли к послезавтрашним («пока горяченькие, свеженькие»!). Как быть руководителю?

Решения

Ниже приводятся как подробные развернутые ответы (на задачи № 1–3, 6, 7), так и краткие, где обозначен лишь общий ход рассуждения (задачи № 4, 5, 8–10).

1. Медведи.

Сомнения руководителя понятны: он опасается, что, услышав о медведях, впечатлительные участницы похода предадутся паническому настроению, последствия которого трудно предугадать. И даже если ничего не случится, удовольствие от путешествия будет испорчено. Может быть, лучше промолчать? Но тогда встреча с мишкой может произойти внезапно. К тому же, если учесть состав группы, весьма вероятно, что туристы идут не компактно, между ними возможны разрывы. Не исключено, что на остановках люди собирают грибы и ягоды. Так что встреча со зверем может произойти не только неожиданно, но и один на один. И хотя, как правило, летом медведи на человека не нападают, сам страх, возникший в подобных обстоятельствах, для впечатлительных женщин солидного возраста может представить серьезную опасность.

Задача легко решается с помощью аналогии. Возможно ли представить себе руководителя группы лыжников или горных туристов, который размышляет, сообщать или не сообщать участникам о возникшей лавинной опасности? Тут как будто все ясно. Точно так же люди должны быть предупреждены о любой другой опасности и не только предупреждены, но и подготовлены к ней: каждый должен знать, как ему действовать в том или ином случае. И руководитель обязан подготовить группу и каждого участника, чтобы встреча с опасностью никого не застала врасплох.

Так, в нашей задаче следует предупредить всех о возможном появлении медведей, объяснив, что это не опасно, и обязательно проинструктировать, как вести себя в подобном случае: не пугаться, не бежать, а громко кричать, размахивать посохом, стучать им по деревьям, а остальным поспешить на помощь товарищу. После такой подготовки ожидание возможной встречи с хозяином тайги не только не омрачит похода, но станет источником всевозможных шуток и забавных приключений.

2. Суп в костре.

Совершенно ясно, что на долю Сережи выпала незавидная роль «последнего» (см. стр. 25). Ситуация существенно осложнилась тем, что участники до похода не были знакомы с Сережей. Поэтому все неудобства, связанные с ним, явились для группы полной неожиданностью. (Помните, в городе он произвел на всех благоприятное впечатление?) Более того, все неприятные особенности Сережи предстали как его главные черты и определили отношение к нему в группе. Почувствовав насмешки и раздражение, он замкнулся. В результате все остальные свойства оказались скрытыми, заслоненными его неловкостью. Вероятно, парень переживал собственные неудачи. И от этого получалось еще хуже.

Если бы товарищи знали Сережу раньше и не только в походных условиях, у них была бы возможность более объективно оценить этого человека. Тогда неприспособленность к походной жизни заняла бы свое место в ряду его недостатков и достоинств, и участники смогли бы более ответственно решать, брать или не брать его с собой. Зная заранее как о недостатках Сережи, так и о его ценных качествах, попутчики были бы значительно более терпимы и снисходительны к его «художествам». Но, как сказано в задаче, о Сереже практически ничего не было известно.

Вероятно, многие сочтут ошибкой включение в состав группы в последний момент непроверенного участника. Действительно, подобный шаг заключает в себе немалый риск, и идти на него не рекомендуется. Однако не будем слишком строго судить такой поступок. Во-первых, у Сережи были формальные права на участие в путешествии (справки, в которых, кстати говоря, имеются характеристики!). Во-вторых, с тем же успехом он мог оказаться полезным и интересным членом компании. Наконец, бывают ситуации, когда приходится срочно искать дополнительных участников (скажем, кто-то не смог пойти, а в уменьшенном составе группа не имеет права выйти на заявленный маршрут). Но вот другая сторона дела. Группа может принимать или не принимать в свой состав непроверенного участника. Однако, коль скоро она решила его принять, он становится полноправным членом, а группа приобретает перед ним определенные моральные обязательства. В еще большей степени это относится к руководителю, которому следует помнить, что Сережа имеет такие же основания рассчитывать на удовольствие от похода, как и все остальные. Но не за счет остальных. Мы же видим, что Сережа не только лишает руководителя и других участников удовольствия и покоя, но своими действиями порой наносит ущерб общим интересам и даже создает опасную ситуацию. Где же выход из положения?

Прямолинейные воздействия — понукания, угрозы, нотации, а подчас и насмешки — в подобных случаях пользы не приносят, а скорее лишь осложняют обстановку. Руководителю нужно с самого начала отказаться от попыток перевоспитать, «переиначить» незадачливого участника. Подчеркнем — это вовсе не означает «неисправимость» таких людей. Как раз занятия туризмом — в благоприятных условиях, в благожелательно настроенной группе — помогают им в значительной мере преодолеть свою неуклюжесть, медлительность, непрактичность, другие недостатки. Потому-то они так настойчиво, несмотря на все неудачи, стремятся снова и снова в путешествие.

Руководитель ни под каким предлогом не должен возглавлять нападки на неудачника и обращаться к группе за поддержкой, даже если сам не может чего-то добиться от него.

Как бы ни был труден для него человек, главная задача руководителя — смягчить напряженность, разрядить обстановку в группе, облегчить положение «последнего». Надо постараться установить с ним более тесный контакт, возможно даже стать для него отдушиной. Очень важно помочь ему раскрыться перед товарищами, найти и тактично выявить какие-то особенности, которые сделают его интересным и привлекательным для всех.

Может быть, он великолепно читает стихи, или увлекательно рассказывает о звездах, или является знатоком камней, растений… Да мало ли что еще может таиться в нерасторопном, ожесточившемся из-за насмешек человеке? В случае удачи напряженность в группе спадает, на смену раздражениям поступками «последнего» приходит общая забота о нем, стремление помочь, поддержать. А присутствие человека, нуждающегося в помощи, иногда даже становится дополнительным фактором, объединяющим группу. Однако и тут важно не утратить чувство меры, чтобы всеобщая забота не превратилась в мелочную опеку или выражение неверия в силы и возможности человека.

Заботу о Сереже можно поручить персонально кому-нибудь из опытных туристов. Но сделать это надо тактично — если публично прикрепить к нему «шефа», то можно лишь дополнительно обидеть «подопечного».

В задаче ничего не говорится о действиях руководителя. Он как бы в стороне от событий, связанных с Сережей. И уже поэтому можно утверждать, что руководитель занял здесь неверную позицию. Об этом свидетельствует также постепенное нагнетание атмосферы недружелюбности вокруг парня. Если бы руководитель вел себя так, как говорилось выше, возможно, не произошло бы и неприятности с супом. И уж во всяком случае она была бы принята группой по-другому.

Но, так или иначе, суп в костре, сейчас все обрушатся на Сережу. Что предпринять руководителю в столь драматичный момент?

Главное — снять накал, отвлечь внимание от самого Сережи. Этого можно добиться разными способами. При любом из них руководителю надо активно вмешаться, отдать какие-то экстренные распоряжения, занять людей действиями. Если есть хоть малейшие основания, постараться взять долю вины на себя («Как я не предупредил…», «Ведь я же видел, что котел плохо висит…» в т. д.). Но, пожалуй, лучшую услугу в таких условиях окажет шутка. Разумеется, не над Сережей, а по поводу самого факта. Например: «Вот и хорошо! Теперь хоть похудеть удастся, а то все едим, да едим!»

Отвлекая внимание от Сережи, надо не забыть о нем самом. Он сейчас очень нуждается в поддержке, а быть может, и в защите. Надо преодолеть собственную неприязнь (если она возникла) и найти для юноши несколько теплых слов. А затем, когда страсти улягутся, вместе с завхозом позаботиться о том, чтобы компенсировать несостоявшийся суп.

Будет ли это «суп-2», или двойная порция чая с сухим пайком, или еще какой-то вариант, зависит от конкретных обстоятельств (наличия продуктов, времени и т. д,). Но кто-то должен приготовить новую еду. Заставить это сделать одного Сережу или, напротив, отстранить его от дальнейшего участия в дежурстве? Ни то, ни другое. «Карательные» меры здесь неуместны: парень и так наказан больше некуда. Тут прежде всего нужны тактичность и инициатива. Лучше всего, если сам руководитель и другие добровольцы без лишних слов включатся в работу. Пусть и Сережа принимает посильное участие. Но если он очень расстроен, его можно освободить (а не отстранить!) от дежурства, поручив ему какое-то другое, менее ответственное дело.

Во многих группах принято обсуждать все происшествия. Эпизод с супом также может стать поводом для собрания. Вопрос только в том, что и как обсуждать. Если дело сведется к осуждению Сережи, к предъявлению ему собранных вместе за весь поход претензий, ничего хорошего из этого не выйдет. Парень будет окончательно затравлен. Если уж устраивать собрание, оно должно быть коротким, без дискуссий. Руководителю следует рассказать о предстоящей части маршрута, оценить положение с продуктами. Если возникли осложнения, наметить пути их преодоления и подчеркнуть, что в создавшейся обстановке виноват в первую очередь он, руководитель, и вся группа, а не Сережа. Надо показать, к чему может привести нагнетание конфликта, и призвать ребят к взаимному уважению.

Кроме перечисленных ранее мер (многими из них не поздно воспользоваться и теперь) руководителю стоит подумать о такой организации движения группы, при которой Сережа не будет отставать. Для начала надо сбавить общий темп. Потери скорости при этом не будет никакой: ведь все, что выигрывалось на переходе, терялось потом при ожидании Сережи. А ему необходимо объяснить значение ритмичного движения и, возможно, поставить его вторым или третьим (если путь проходит по проторенной лыжне).

В заключение отметим, что задача демонстрирует последствия недобросовестного отношения некоторых руководителей к характеристикам участников. Пока характеристики не упразднены, к их составлению необходимо подходить со всей ответственностью. Снисходительное отношение к тем, кто уже прошел маршрут, умолчание об их важных недостатках оказывает медвежью услугу и этим людям, и их будущим попутчикам.

Поэтому, если Сережа за оставшуюся часть похода не изменит своим поведением мнение товарищей о себе, следует не засчитывать ему прохождения маршрута или же указать в справке, что ему рекомендуется повторить участие в путешествии той же категории сложности, а для более высокой он еще не готов.

3. Ненужная разведка. Когда в группе под командой начинающего руководителя оказывается участник с большим опытом, трудности в отношениях возникают подчас для обоих. И каждый из них не застрахован от ошибок.

Оценим сначала поведение бывалого туриста Олега Васильевича. Не стремится ли он захватить лидерство в группе? Убедительных оснований для подобного обвинения нет: Олег Васильевич не пытается действовать помимо Володи или как-то опорочить его решения перед участниками; он обращается именно к Володе и хочет ему помочь. Другое дело, что он не учитывает, в какое положение ставит своей опекой Володю перед группой, и какие это может иметь последствия, — иначе говоря, ведет себя бестактно. Задача показывает, что на опытного туриста в походе ложится двойная ответственность — за все, что происходит в группе (за действия участников и даже в какой-то степени за решения руководителя), и за собственные реакции — в какой форме они проявляются, какое впечатление производят на членов группы, как сказываются на авторитете начинающего руководителя и на общем психологическом климате группы. Обратимся теперь к действиям руководителя. Нужны ли были остановка и разведка для определения правильного пути?

Володя хорошо знал маршрут, прекрасно ориентировался и был уверен, что ведет группу правильно. Значит, для движения по маршруту остановки не требовалось, и может показаться, что она сводилась к пустой трате времени. Почему же все-таки Володя остановил группу?

Когда Олег Васильевич стал кричать, что свернули не туда, Володя оказался перед выбором: либо не обращать внимания на окрик сзади и продолжать движение, а если Олег Васильевич будет настаивать, ответить, что все правильно, и пресечь дискуссию; либо отнестись с уважением к его точке зрения и постараться доказать ему свою правоту. А для этого надо остановиться, взять карту. Давайте проследим последствия каждого из этих вариантов. Будучи опытным и, надо думать, дисциплинированным туристом, Олег Васильевич, скорее всего, подчинился бы распоряжению Володи и молча последовал бы за ним. Но его сомнения остались бы при нем, а к ним добавилась бы еще обида. Ведь он пытался опекать Володю от чистого сердца. Пренебрежение его мнением опытный турист мог оценить как неуважение к нему лично. Мало того, когда вскроется ошибка Олега Васильевича, это нанесет дополнительный удар по его самолюбию. И не удивительно, если в дальнейшем, обратившись к нему за советом, Володя услышит в ответ: «Ты руководитель, тебе виднее».

Остановившись и начав обсуждение, Володя подчеркивает готовность прислушиваться к советам Олега Васильевича и тем самым повышает его авторитет. Но не подрывает ли он одновременно свой собственный? Думается, такие опасения напрасны. Он не отменяет своего решения, не проявляет растерянности, неуверенности. Он просто считает нужным объяснить свои действия уважаемому человеку. И когда на словах убедить его не удается, предпринимает разведку. Это всего лишь компромисс, дань уважения — что можно выяснить за 10 минут? И все же решение, принятое после разведки, выглядит более объективно, хотя было бы еще убедительнее, если бы Володя, прежде чем вести группу дальше, прокомментировал результаты разведки и объяснил, почему эта тропа неверная.

В целом руководитель поступил правильно. Имея в группе опытного туриста, Володя не стремится стать «над ним». Он готов учиться у старшего товарища и не стесняется этого, потому что Олег Васильевич авторитетен для всех участников похода. Если бы Володя стал конкурировать с ним и в какие-то моменты даже одерживал верх, все равно это не нанесло бы серьезного урона престижу Олега Васильевича в группе, а только создало бы опасность конфликта и лишило бы молодого руководителя помощи опытного туриста. Вместе с тем Володя не теряет собственного лица, не передоверяет все вопросы Олегу Васильевичу, ни на минуту не перестает быть руководителем группы. Существенная деталь — кому идти в разведку. Не послать ли самого Олега Васильевича? Быть может, так он скорее поймет свою ошибку? В этом есть резон, но при условии, что Олег Васильевич склонен ходить в разведки. Если же этим обычно занимаются более молодые участники, то такое поручение будет выглядеть как репрессия.

А не пойти ли Володе самому вместе с Олегом Васильевичем с тем, чтобы наедине «выяснить отношения»? Но сможет ли Володя, даже с глазу на глаз, прямо высказать Олегу Васильевичу претензии в связи с его нетактичным поведением? Не исключено, что превосходство опыта и личного авторитета Олега Васильевича свяжет Володю. К тому же Олег Васильевич, не будучи человеком тактичным, может с претензиями Володи не согласиться и обидеться на его замечание.

И, наконец, не следовало ли устроить разведку сразу по обоим направлениям? Такой маневр стоило предпринять, если бы у самого руководителя имелись сомнения в выборе пути.

4. Недозволенное купание.

Инструктору не следовало прибегать к наказанию. У него для этого нет ни официальных полномочий, ни средств принуждения на тот случай, если наказанный не захочет повиноваться. А то, что именно так и произойдет, легко предвидеть, поскольку нарушитель своими действиями (еще до наказания) продемонстрировал неуважение к инструктору.

Поступок девушек, поддержавших инициативу нарушителя, свидетельствует о том, что и у других туристов инструктор авторитетом не пользуется. В этих условиях авторитарный стиль руководства, на который он претендует, неэффективен. Как следовало действовать?

Очевидно, было жарко, и значит, чтобы исключить соблазн самовольного купания, нужно было самому инструктору организовать безопасное купание для всех желающих. В сложившейся ситуации инструктор должен осознать свое поражение и во избежание дальнейших неприятностей отступить. Чтобы это выглядело красиво, можно попытаться придать поражению вид компромисса. Скажем, вызвать старосту и поручить ему разобраться, кто будет дежурить. Или другой вариант — заявить перед группой: «Петров грубо нарушил правила безопасности. Я его наказал внеочередным дежурством, но он отказывается подчиниться. Я бы, конечно, мог его заставить, но при этом будут напрасно страдать остальные. Ведь мы и так уже потеряли много времени. Ради интересов группы я не стану настаивать, но предупреждаю…»

Однако важно понимать, что подобное предупреждение — всего лишь хорошая мина при плохой игре. Если инструктор этим ограничится, то очень скоро окажется в еще более трудном положении.

Главное сейчас — сменить стиль руководства и постараться найти приемлемые пути удовлетворения запросов участников похода.

5. Поражение инструктора.

Инструктор не учел, что для его «противника» группа не референтна. Люди же почувствовали это и, не желая «портить нервы», оставили инструктора без поддержки. Другая его ошибка — неверный выбор позиции в конфликте. Инструктор стал активной его стороной вместо того, чтобы занять в нем роль арбитра. Но для этого кто-то иной должен был выступить против парня, например инженер; или староста группы, или еще кто-нибудь. Иначе не было ни оснований, ни смысла форсировать конфликт.

Попытаться изменить обстановку в группе инструктор мог, подойдя к делу с позиций парня, — понять его запросы и найти ему интересное занятие. Другой вариант — перераспределить экипажи.

6. Сам по себе.

Прежде всего следует решить, догонять ли Костю или не мешать ему идти дальше. Допустим, руководитель предпочитает последнее. Тогда для группы возникают следующие варианты действий: следовать за Костей по заведомо неправильному пути, пока он не поймет, что завел всю группу не в ту сторону; ждать Костю у развилки — рано или поздно он заметит, что идет один, и будет вынужден вернуться; двигаться по маршруту, оставив у поворота знак или записку для Кости.

Первый из этих вариантов ведет к напрасной трате времени и сил. Если к тому же участники не знают правильного пути, то, когда выяснится ошибка Кости, ему придется испытать на себе недовольство товарищей (на это и рассчитывает руководитель), но тогда приобщить Костю к группе будет еще труднее. Если же идущие за Костей знают правильную дорогу, то все это приобретает характер провокации, которая не может не обидеть Костю. Ждать возврата Кости у развилки или идти дальше своим путем можно лишь при условии, что все происходит в пределах видимости. В противном случае эти варианты совершенно неприемлемы. Кто знает, сколько пройдет времени, пока Костя спохватится, где он при этом окажется, как станет действовать? Заметит ли он, возвращаясь, записку, поймет ли смысл оставленного знака? И даже будучи абсолютно уверенным в силах и сообразительности Кости и безопасности пути, по которому он направился, руководитель не должен останавливаться на таком варианте. Нужно помнить, что на него смотрят менее опытные туристы. И кто-то из них, возглавив однажды группу, по его примеру спокойно «упустит» туриста, но в более сложных обстоятельствах и не столь сильного… Оставлять человека нельзя! Ни при каких условиях! Костю надо догнать и вернуть. Но вот вопрос — как именно организовать «погоню». Отправлять вдогонку одного туриста или посылать двоих? Идти ли самому руководителю?

Поскольку надо догнать (а не искать), вполне достаточно поручить это кому-то одному — без груза с такой задачей легко справится кто-либо из сильных туристов. Но обязательно должно быть назначено контрольное время, по истечении которого придется выслать уже несколько человек на поиск. Руководителю лучше остаться с группой, которая тем временем может продолжать движение в умеренном темпе, если все происходит в пределах видимости или если путь от поворота однозначен. В любом другом случае группу следует остановить у развилки. Здесь или у первого после поворота привала надо дождаться Костю и посланного за ним участника. Но как быть дальше?

Сложность задачи состоит в том, что очевидность нарушения и «неисправимость» нарушителя толкают руководителя на решительные, но, увы, ошибочные действия.

Так, очень соблазнительно строго отчитать Костю перед всей группой. А для пущей убедительности воспользоваться общественным мнением, которое нетрудно подготовить, пока он догоняет товарищей, тем более, что многие и сами осудят его поступок и будут недовольны вынужденной задержкой. Однако даст ли это желаемый эффект?

Мы знаем, что Костя держится в группе обособленно, а замечания руководителя на него должного впечатления не производят. Вероятно, для него не очень существенно, какое мнение складывается о нем у его спутников, включая руководителя. Костя — «самоопределяющийся», и вряд ли он будет стараться менять свое поведение, если ему самому это не кажется необходимым. Следовательно, он может просто пропустить все, что ему скажут руководитель и товарищи, мимо ушей. А когда он опять оторвется от группы, это будет воспринято уже как вызов, и конфликт почти неминуем.

Конфликт может вспыхнуть и раньше. Совсем не обязательно Костя будет выслушивать обвинения руководителя и других туристов молча и безропотно. Но что может он сказать в свое оправдание? И чем менее убедительно станет он возражать, тем более острую реакцию встретит со стороны «противников», тем сильнее в конечном счете будет обида или озлобленность Кости и тем труднее ему сохранить объективность и понять свою неправоту.

Возможен другой вариант. Допустим, «проработка» произведет на Костю нужное впечатление. Он перестанет уходить от группы. Однако этому будет сопутствовать и другой эффект: общее осуждение, которому подвергнется Костя, еще больше усилит его изоляцию в группе, а невозможность хотя бы ненадолго отделиться от нее обострит чувство инородности, насильственного пребывания в ее составе. Это может испортить впечатление от похода и Косте, и всем остальным.

Итак, выносить происшествие на общественное обсуждение в данном случае не стоит. И потому туристов надо отвлечь, занять каким-то делом (начать готовить перекус, предпринять разведку, подъем налегке на обзорный пункт или спуск к водопаду, объявить сбор ягод или грибов). Другими словами, не подчеркивать связь остановки с «маневром» Кости, а сделать так, чтобы его приход и последующая беседа руководителя с ним не привлекали общего внимания.

А как быть с самим Костей?

Прежде чем предпринять что-либо, руководитель должен выяснить, почему Костя уходит вперед? Причины могут быть разные: для него слишком низок общий темп, ему неинтересно или неприятно быть с группой, он не учитывает последствий своих поступков (не осведомлен или не задумывается), наконец он может быть чем-то обеспокоен, что невольно подгоняет его. Если руководителю причина не ясна, о ней можно спросить самого Костю. Это даже поможет построить разговор в спокойном, доверительном тоне. Такой разговор надо было предпринять при первом же отрыве Кости от группы, но не поздно сделать и теперь. Надо тактично и без лишних упреков показать ему, сколько потеряно времени на возвращение одного участника и что могло произойти, если бы его уход вовремя не был замечен.

Но такое объяснение (так же как и строгая расстановка туристов — объявление, кто за кем идет) всего лишь навязывает Косте пребывание с группой и не устраняет причин, по которым он отрывается от остальных. Чтобы более надежно «привязать» Костю к группе и чтобы эта связь его не тяготила, надо принять дополнительные меры. Если для него вял общий темп, недостаток нагрузки можно компенсировать, добавив Косте — не в виде наказания, а в порядке перераспределения груза — кое-что из продуктов или снаряжения. (При этом важно не задеть самолюбия того, кого будут разгружать!)

Еще лучше Косте дать такое поручение, которое потребует его пребывания в группе. Скажем, хронометраж переходов и привалов, опеку рад слабым или травмированным участником, помощь и подстраховку на сложных участках пути менее опытным туристам или что-либо еще, что внесет осмысленность и разнообразие в его движение вместе с группой.

Однако перед руководителем в данном случае стоит более сложная проблема, чем «привязать» человека к группе на маршруте. Судя по всему, Костя «не принят» остальными туристами. Быть может, он и не искал контакта с ними или был ими отвергнут — условия задачи не дают материала для ответа на этот вопрос. Так или иначе, подобное положение нетерпимо и может привести (и уже приводит) к неприятным последствиям. Чтобы его исправить, Косте надо уделить больше доброжелательного внимания, создать условия, чтобы он мог в чем-то проявить себя, оказать ему помощь или, напротив, предоставить возможность самому помочь кому-либо, почаще спрашивать его мнение и т. д. Не давать ему обособляться и ни в коем случае не подчеркивать перед ним своей былой (до его появления) сплоченности. И тогда он скоро почувствует себя равноправным и «равнообязанным» членом группы.

7. Где ночевать?

В описанных событиях можно выделить три этапа и три решения руководителя.

Первый этап. Группа выходит к избе, и руководитель дает команду занять ее. Решение поспешное. В избе грязно, нет дров. Неизвестно, что вокруг. Может быть, есть более удачные варианты ночлега?

Нет никаких причин для спешки с развертыванием лагеря. Вполне можно было бы остановить группу возле избы и осмотреться, оцепить другие варианты размещения, а затем принять решение — советом или приказом, в зависимости от установившегося стиля руководства.

Второй этап. Оставшиеся в избе туристы приступают к ее освоению, настраиваются на «комфорт», расслабляются. Тем временем ушедшие за дровами обнаруживают более привлекательную, с их точки зрения, стоянку, и руководитель отдает новое распоряжение — переходить туда. При этом он совершенно не учитывает настроения оставшихся и то, что для них речь идет уже не о выборе места ночлега, а о переносе лагеря. Выполнять такой маневр, не видя в нем смысла, довольно неприятно. Теперь простой команды недостаточно даже при авторитарном стиле руководства. Необходимо, чтобы исполнители были убеждены в правильности отданного распоряжения. Иначе они воспримут его как произвол, каприз, злоупотребление властью. И либо откажутся подчиниться (при низком авторитете руководителя), либо (при высоком уровне дисциплины) будут нехотя повиноваться, но тогда в группе воцарится гнетущая атмосфера.

Чтобы без конфликта перейти на новое место, нужно было убедить оставшуюся часть группы в целесообразности такого шага.

Однако, судя по условиям задачи, преимущества открытой стоянки довольно сомнительные. Ночлег в избе имеет свои плюсы, и потому трудно рассчитывать, что «осевшие» уже люди поддадутся на уговоры и добровольно согласятся перебазироваться.

Есть тут еще одна сторона — этическая. Ушедшие за дровами приняли новое решение, даже не поинтересовавшись мнением оставшихся. У последних это могло вызвать обиду, впечатление неуважения, пренебрежения их интересами. В результате нежелание уходить из избы приобретает дополнительный оттенок протеста и становится особенно упорным.

Учитывая все это, руководителю следовало либо сразу отказаться от перехода, либо отложить решение вопроса до возвращения и совместного обсуждения со всей группой. Поторопившись объявить о переносе лагеря, руководитель тем самым поддержал сторонников этого шага и фактически спровоцировал их столкновение с приверженцами его первого решения.

Как видим, здесь именно тот случай, когда руководитель сам выступает в роли «дезорга» (см. стр. 26).

Третий этап. Конфликт, закончившийся разделением группы, на которое дал согласие руководитель.

Как оценить такое решение? Не допущена ли очередная ошибка? Чтобы ответить на этот вопрос, надо проследить возможные варианты развития конфликта. Если группа не делится, то она либо остается в избе, либо переходит на новое место. То и другое означает победу одной ее части и поражение (а значит недовольство, обиду, раздражение) другой, что в дальнейшем может нанести непоправимый урон внутригрупповому климату. Разделение означает компромисс: никто не проиграл, никто не чувствует подавления своей воли, принесения в жертву своих интересов.

Но не опасно ли разделение группы? Нет, потому что при этом не нарушается единство действий, а речь идет всего лишь о ночлеге. И хотя между двумя местами протекает река, она не представляет серьезной преграды: брод по колено может быть преодолен в любое время.

Примечание. Исключение составляют каменистые горно-таежные реки, где при продолжительных дождях вода за час-другой может подняться более чем на метр, река разлиться или стать руслом селевого потока. В подобных обстоятельствах разделение группы будет рискованным шагом.

Таким образом, между частями группы сохраняется надежное сообщение. К обеду и завтраку группа может в назначенное время собраться вместе, либо дежурные доставят пищу на другой берег. Все остальные действия (подъем, выход и пр.) могут быть согласованы заранее.

Конечно, разделение — не благо. Оно чревато многими неудобствами. Это всего лишь наименьшее зло, которое позволяет избежать как открытого столкновения (между двумя частями группы или между руководителем и «непокорными»), так и глухого недовольства подчинившихся.

Раздельное размещение можно даже использовать для сплочения группы: подготовить какой-то сюрприз для товарищей, внести в происшествие как можно больше юмора.

Таким образом, третье решение руководителя в созданной им самим конфликтной ситуации оказалось правильным.

8. Заброска.

Участница ведет себя вызывающе, и у руководителя велик соблазн поставить ее на место. Но ее поведение имеет более глубокие истоки, чем конкретный пустяковый конфликт. Наиболее вероятны две причины: переутомление и особенности личности — либо их сочетание. Напор, натиск в этих условиях может окончательно дезорганизовать участницу, что кончится срывом похода (5 человек не имеют права продолжать его). В данной ситуации руководителю надо искать пути отступления, возможно более достойного. Например: «Имеет место грубое нарушение дисциплины. Я могу… но дабы не обострять конфликт и учитывая… пойду на уступку и попрошу остаться… (кого-то третьего). Но предупреждаю, если подобное повторится, то…»

9. Молодожены.

По своему поведению Света — «самоопределяющаяся». А для Игоря она наиболее значимое лицо. Вместе они образовали резко обособленную малую группу.

Инструктору надо попытаться преодолеть эту обособленность. Игоря и Свету следует врозь привлекать к выполнению поручений в паре с кем-то из туристов. На маршруте не разрешать им идти вместе. (Чтобы это не выглядело нарочито и обидно для них, объявлять порядок следования всех участников.)

Надо также позаботиться о правильном распределении груза. Обосновать мужскую и женскую нормы, а затем перед выходом на маршрут построить группу и проверить у всех укладку и вес рюкзаков. Обнаружив у Светы слишком легкий рюкзак, догрузить ее за счет кого-то другого (не Игоря!).

Можно, конечно, попытаться поговорить со Светой и Игорем — вместе или порознь. Но толк от такого разговора будет лишь в том случае, если инструктор окажется для них достаточно авторитетным.

Обращение к группе за поддержкой приведет, скорее всего, к обострению отношений. Без крайней необходимости прибегать к этому не следует.

10. Брать ли с собой транзистор?

Чем хорош транзисторный приемник в путешествии? Он доставляет привычную, иногда очень нужную информацию (например, о погоде), позволяет в глухих местах сохранять связь с внешним миром, быть в курсе всевозможных событий, развлекает в случае вынужденной отсидки. Хорошая музыка дополняет красоту природы, создает уют в палатке, интересная передача оживляет утомительный однообразный переход, дает пищу для вечерних дебатов…

А в чем его зло? Он вторгается в живую симфонию природы, заглушает пение птиц, шелест листьев, звон воды, убивает тишину. С транзистором, куда бы тебя ни занесло, невозможно «одичать», оторваться от цивилизации, чтобы потом, вернувшись, почувствовать все ее блага. Транзистор отвлекает людей друг от друга, разрушает прелесть общения, во время перехода мешает сосредоточиться, побыть наедине с самим собой. А бывает, что он становится источником распри: один хочет слушать последние известия, другой — музыку, третьему он вообще надоел. И весит хороший приемник не так уж мало…

Словом, есть много соображений как в пользу транзистора, так и против него. Он может оказаться и благом, и злом, в зависимости от вкусов и привычек людей. К примеру, одна и та же музыка кого-то волнует, кого-то раздражает, а кто-то остается к ней безучастен.

К транзистору может быть разное отношение, и обсуждение его достоинств и недостатков не является окончательным ответом на задачу (именно в этом ее сложность).

Ответ — с позиции руководителя — состоит в том, что, коль скоро такой вопрос возник, он должен быть решен заранее всеми участниками путешествия. Возможно, в случае разногласий придется оговорить время или условия пользования приемником («слушаем только музыку или только информацию»). И тогда руководитель должен строго следить, чтобы договор неукоснительно соблюдался. Если же мнения расходятся и компромисса выработать не удается, лучше транзистор оставить дома: сожаление о несостоявшемся звуковом сопровождении пережить гораздо легче, чем раздражение по поводу «назло» включенного приемника. Отсутствие транзистора не приведет к конфликту, тогда как наличие его может обострить отношения в группе.

11. Каша с экстрактом.

В любой сложной ситуации, прежде чем избрать какую-либо тактику, руководитель должен постараться понять происходящее, оценить истинный смысл слов или поступков действующих лиц. Как «расшифровать» поведение вспылившей туристки? Оно явно выходит за рамки нормальной реакции на случившееся. Ведь ничего особенно страшного не произошло, к тому же завхоз предложил вполне приемлемый выход из положения. Поступок туристки — назло себе, с вызовом окружающим — свидетельствует о том, что каша с экстрактом послужила лишь искрой, вызвавшей давно назревавший взрыв. Готовность же к нему возникла либо в результате внутренней напряженности, нагнетавшегося конфликта либо из-за неуживчивого вспыльчивого характера туристки. В условиях задачи нет достаточных данных, чтобы остановиться на каком-то одном из этих вариантов или говорить об их сочетании.

Но в том и другом случае одинаково бесполезно пытаться оказать активное воздействие на туристку, пока она не остынет. Конечно, было бы проще всего — если есть крупа, свободная посуда, горит огонь — сварить новую порцию каши. Но примет ли ее «пострадавшая»? Не откажется ли, как от сухого пайка? Рассчитывать на благоразумие, объективность и самокритичность туристки, находящейся во власти лавинообразной эмоциональной реакции, не приходится. Скорее всего любое обращение к ней — будь то попытка пристыдить ее, выражение сочувствия или уговоры поесть — лишь вызовет новые выпады с ее стороны и усугубит конфликт.

Не поможет и шутка. Перед нами один из редких в туризме случаев, когда юмор неуместен, поскольку смех (даже по отвлеченному поводу) обиженная туристка наверняка примет на свой счет.

Лучше всего предоставить человеку возможность успокоиться самому. Для этого нужно «отвести» от девушки возмущение группы. К тому же дежурные и завхоз, испытывающие справедливую обиду, тоже нуждаются в участии. Однако было бы неверным, выражая им сочувствие, присоединяться к возмущению остальных членов группы. Это лишь усилило бы у пострадавших чувство незаслуженной обиды. Правильнее смягчить отношение группы, показать возможные источники реакции туристки: накопившаяся усталость, плохое самочувствие или настроение, беспокойство по дому, несносный характер и т. д. При таком подходе руководителю легко удастся вызвать снисхождение и даже сочувствие к ней и разрядить обстановку.

С виновницей конфликта надо беседовать позже и только с глазу на глаз. Постараться успокоить ее, показать благие намерения дежурных, их неосведомленность о ее вкусе. Осторожно объяснить несоответствие ее поступка ситуации и обидный характер для других. И если удастся, уговорить ее поесть.

Однако если руководитель увидит, что разговор о случившемся вновь вызывает у туристки бурную реакцию, лучше отказаться от попыток доказать ей что-либо и может быть даже дать ей остаться сегодня голодной.

Подобное происшествие может быть сигналом переутомления не только одной участницы, но и всей группы. Руководителю надо уделить больше внимания состоянию туристов и подумать, не снизить ли темп, не перераспределить ли груз.

12. Лепешки.

Чтобы ответить на вопрос задачи, надо поставить и решить несколько предварительных вопросов, которые помогут глубже оценить ситуацию.

Прежде всего, правильно ли было принято решение печь лепешки впрок? Исходя из наличия свободного времени (вынужденная дневка) — да. А если подумать о «судьбе» лепешек? Очевидно, если в группе опытный завхоз, пользующийся авторитетом среди участников, то опять-таки все правильно. Если же завхоз чувствует себя неуверенно (недостаток собственного опыта или группа неорганизованная), то руководителю следовало предвидеть опасность утраты контроля над продуктом и либо не печь впрок, либо не выпускать ситуацию из собственного поля зрения.

Но, быть может, не стоит так уж строго придерживаться расчетов и вполне допустимо поддаться соблазну и позволить себе удовольствие? В самом деле, не «возглавить» ли руководителю «мероприятие», пока лепешки горяченькие, свеженькие? Увы, этого делать нельзя. Коль скоро поход сложный, надо полагать, что продукты рассчитаны без особых излишков. И, значит, в середине путешествия, да еще имея вынужденную остановку, допускать заведомый перерасход продуктов рискованно. Поэтому руководитель должен немедленно прекратить пиршество. Но этого мало.

Как мы видим, тактика руководителя в данном случае не может быть намечена без учета действий завхоза. Квалифицированный завхоз в нормальной группе не допустил бы ничего похожего. Он изъял бы уже «завтрашние» лепешки. Но этого не произошло. Почему? Причин может быть две. Либо завхоз неквалифицированный, либо же он не располагает необходимым влиянием на группу. То и другое требует вмешательства руководителя. В первом случае надо исправлять оплошности завхоза и воздействовать преимущественно на него самого. Во втором случае завхоза надо поддержать, выступить в его защиту, постараться нормализовать отношение участников к нему. Если это удастся сделать, завхоз сам справится со своими функциями.