Для того чтобы воспользоваться данной функцией,
необходимо войти или зарегистрироваться.

Закрыть

Войти или зарегистрироваться

Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:

Автор: Полозова Н. Н.

Глава 6. Персонал спортивного клуба

Опереться можно только на то, что оказывает сопротивление.
Блез Паскаль
 
 
От теоретической части перейдем к практическим вопросам. Прежде всего нас будет интересовать распределение сочетаний «ТЛ+ТХ» по структуре клуба. Предполагаем, что мы сравниваем людей с одинаковым ассоциативно-интеллектуальным развитием. Речь пойдет о предпочтениях на ту или иную должность без учета таких факторов, как интеллектуальные способности, опыт работы и т.п. Главное в этом вопросе - точно выделить доминирующую функцию сотрудника, которая предопределяет его успехи в клубном амплуа.

6.1. Психологические портреты персонала спортивного клуба

Рассмотрим психологические портреты персонала клуба (табл. 6.1).

Предположим, что нам нужен тренер-селекционер. Для него главное - это изобилие контактов. Значит, он должен быть этическим экстравертом. Тогда он будет стремиться к контактам (экстраверт) и способен к взаимопониманию (этик). Это психотипы «Гюго» (ESFJ), «Гамлет» (ENFJ), «Наполеон» (ESFP), «Гексли» (ENFP). Кроме того, тренер-селекционер должен быть в курсе многочисленных подробностей контрактов, законодательства - ком-пульсивный тип характера.


Таблица 6.1
Соответствие типа работника виду деятельности
 
Должность Обозн. Тип личности Тип характера
Президент клуба ИтЭк Дон Кихот, Джек, Гексли, Гамлет Нарцисс
Главный тренер клуба РаЛо Робеспьер, Максим, Штирлиц, Джек Нарцисс
Тренер-селекционер ЭкЭт Гюго, Гексли,
Наполеон,
Гамлет
Компульсивный
Второй тренер СеЛо Максим, Габен, Жуков, Штирлиц Компульсивный
Нападающий ИрСе Дюма, Габен, Жуков, Наполеон Психопатический
Разыгрывающий РаИт Достоевский, Робеспьер, Джек, Гамлет Шизоидный
Защитник РаСе Гюго, Максим, Драйзер, Штирлиц Параноидальный
Судья ИрСе Дюма, Габен, Жуков, Наполеон Компульсивный
Психолог команды ЭтИн Дюма, Есенин, Достоевский, Драйзер Депрессивный
Тренер ДЮСШ РаЭт Гюго, Гамлет, Достоевский, Драйзер Мазохистический
Пресс-атташе РаЭт Гюго, Гамлет, Достоевский, Драйзер Истерический
Администратор ИрЭк Дон Кихот, Гексли, Джек, Наполеон Истерический
Менеджер клуба ЭкЛо Джек, Штирлиц, Дон Кихот, Гексли Шизоидный
Бухгалтер клуба РаЛо Робеспьер, Максим, Штирлиц, Джек Параноидальный
Врач, юрист клуба РаСе Гюго, Максим, Драйзер, Штирлиц Компульсивный

 

Предположим, что нам нужен клубный тренер. Такой тренер должен сконструировать продвинутую логическую модель игры (быть логиком) и спланировать деятельность в долгосрочной перспективе (быть рационалом). Весьма желательна способность к управлению игровой деятельностью в экстремальных соревновательных условиях. По данным Бостонского университета (США), люди с характером типа «нарцисс» способны управлять в экстремальных ситуациях на 20% эффективнее, чем люди с другим типом характера. Следовательно, нам нужен рациональный логик с нарциссическим типом характера.

Детский тренер должен быть рациональным этиком с мазохи-стическим типом характера, поскольку контакт с ребенком, устойчивость к отклонениям его поведения - необходимое условие его дальнейших занятий спортом.

Теперь об игроках. Уровень игрока складывается из его потенциала (рейтинга) и способности рационально использовать этот потенциал (эффективность тактики). Следовательно, нападающими играют те, чей рейтинг наибольший. Это играющие напролом легко перестраиваемые сенсорные иррационалы: «Дюма» (ISFP), «Жуков» (ESTP), «Наполеон» (ESFP), «Габен» (ISTP). Разыгрывающим играет тот, у кого при высоком рейтинге выше эффективность игры. Она может быть выше за счет рационального распределения нагрузок среди разменов. Это рациональные интуиты: «Достоевский» (INFJ), «Робеспьер» (INTJ), «Джек» (ENTJ), «Гамлет» (ENFJ). Для защитников наиболее характерны высокий рейтинг отбора, способность рационально организовать подстраховку и т.п. Это рациональные сенсорики: «Штирлиц» (ESTJ), «Максим» (ISTJ), «Гюго» (ESFJ), «Драйзер» (ISFJ).

В табл. 6.1 приведены наиболее предпочтительные варианты выбора персонала клуба. В отличие от остальных вариантов персонала им не требуется адаптация к выбранному виду деятельности. Если это не учитывать, то рано или поздно эти работники обязательно реформируют предложенную не свойственную им деятельность в соответствии со своей доминантой.
Авторы попытались исследовать, как влияет несоответствие психологического профиля выпускника вуза его будущей работе на выбор рода занятий после окончания института (на примере выпускников Института физической культуры, социального сервиса и туризма, г. Екатеринбург). Известно, что около 90% выпускников российских вузов не работают по полученной ими специальности. ИФКССиТ здесь также не может похвалиться высоким процентом. Отчасти это можно объяснить тем, что при наборе абитуриентов предпочтение отдается спортсменам. Однако по окончании института выпускникам придется уже работать не как спортсменам, а как профессиональным работникам сферы физической культуры и спорта.

В качестве исходной предпосылки было выдвинуто предположение о том, что те пропорции, которые характерны для обычного спортивного клуба, характерны в целом для отрасли физической культуры и спорта. Это приблизительно так, поскольку именно различного рода спортивные клубы являются основой всей отрасли. Поэтому было предложено считать структуру профессионального спортивного клуба примерной моделью структуры сферы ФК. Для того чтобы 100% выпускников работали в сфере ФК, необходимо, чтобы пропорции по двум дихотомиям между потребностью и выпуском студентов соответствовали друг другу. При этом не анализировалось соотношение спрос/предложение на рынке труда. Условно предполагалось, что, скажем, ста выпускникам ИФКССиТ соответствует сто вакансий в структурах различных спортивных клубов.

Были проанализированы структуры ведущих спортивных клубов: футбольный клуб «Зенит» (г. Санкт-Петербург); баскетбольный клуб ЦСКА (г. Москва); волейбольный клуб «Динамо» (г. Москва).

Таблица 6.2
Соответствие психологического профиля студентов ИФКССиТ потребностям рынка сферы ФКиС по одной дихотомии



Дихотомия
Необходимо, % Фактически, % Дисбаланс, %
Экстраверт 62 72 + 10
Интроверт 38 28 - 10
Рационал 44 57 + 13
Иррационал 56 43 - 13
Сенсорик 63 64 + 1
Интуит 37 36 - 1
Логик 57,5 38 - 19,5
Этик 42,5 62 + 19,5

 

Таблица 6.3
Соответствие психологического профиля студентов ИФКССиТ потребностям рынка сферы ФКиС по двум дихотомиям



Дихотомия
Необходимо, % Фактически, % Дисбаланс, %
РаСе 17,7 15,8 +1,91
ЛоЭк 5,9 8,5 -2,6
ИрЭт 2,95 11,3 -8,4
РаЭт 2,95 13,8 -11
ИрСе 26,55 10,1 +16,4
ЭтЭк 2,95 20,6 -18
ИтЭк 17,7 10,5 +7,17
РаЛо 23,6 9,31 +14,3

Педагогический эксперимент проводился со студентами 1-5 курсов специальностей 032101 «Физическая культура и спорт» и 080507 «Менеджмент организации». Было исследовано в общей сложности около 160 студентов. В результате повторного тестирования только 87% студентов «подтвердили» результаты своего первого тестирования. Остальные 13% при повторном тестировании «поменяли» свой психотип и поэтому в дальнейшем не учитывались. Результаты приведены в табл. 6.2-6.4.
Как следует из табл. 6.2 и 6.3, не найдут себе применение в сфере физической культуры и спорта 39,8% выпускников.

Таблица 6.4
Соответствие психологического профиля студентов ИФКССиТ потребностям рынка по четырем дихотомиям

Дихотомия Необходимо, % Фактически, % Дисбаланс, %
Жуков (ESTP) 3 5 + 2
Максим (ISTJ) 7 7 0
Штирлиц (ESTJ) 9 13 + 4
Габен (ISTP) 5 4 - 1
Гюго (ESFJ) 9 13 + 4
Наполеон (ESFP) 7 15 + 8
Дюма (ISFP) 5 1 - 4
Драйзер (ISFJ) 4,5 6 + 1,5
Джек (ENTJ) 7 - - 7
Бальзак (INTP) 6 3 - 3
Дон Кихот (ENTP) 7,5 3 - 4,5
Робеспьер (INTJ) 6 3 - 3
Гамлет (ENFJ) 7 12 + 5
Есенин (INFP) 5 1 - 4
Гексли (ENFP) 5 11 + 6
Достоевский 6 3 - 3
(INFJ)      

 

По табл. 6.4 не найдут себя в сфере физической культуры и спорта 30,5% выпускников.

Если принять структуру спортивного клуба прообразом структуры сферы физической культуры (ФК), то 30-39% студентов ИФКССиТ не имеют перспективы работы в данной сфере. Однако если учитывать факторы сменяемости по возрасту (3-7%) и текучести кадров (7-10%), получим резкое увеличение этих цифр фактически до 90-100%. Что мы и имеем в настоящее время. Это говорит о том, что косвенно подтверждается правильность выбора направления исследования. Результатом работы послужила рекомендация к использованию предварительного тестирования на стадии приема документов у абитуриентов с последующим консультированием и корректировкой их выбора.

6.2. Принципы подбора персонала клуба

По мнению профессоров М. Бакингэма и К. Кофмана (Институт Гэллапа, 2005), личность непосредственного начальника является главным фактором, определяющим удовлетворенность местом работы. Люди уходят от менеджеров, а не от компаний, клубов. Менеджер, президент клуба, тренер должны выбрать человека, сформулировать свои ожидания, стимулировать и развивать его.

1.  Работников надо отбирать, исходя из их талантов, а не просто опыта, ума или силы воли.

Талант - возобновляемая модель мышления, чувств или действий, которая может продуктивно применяться. Таланту нельзя научить. Работник обладает навыками, знаниями и талантами. Знаниям и навыкам можно научить, таланту - нет. Например, талант бухгалтера - это любовь к точности. Самопознание - истинная сила успешной карьеры. Лучше узнать свои таланты -реальная цель смены места работы.

2.  Формулируя ожидания, нужно четко определять желаемый результат, а не расписывать работу по шагам.

Основные заблуждения:

  • «существует единственно правильный способ выполнить эту работу»;
  • «мои люди недостаточно талантливы»;
  • «доверие - это большая ценность, которую надо заслужить»;
  • «некоторые цели нельзя сформулировать».

Самый лучший вариант - помочь подчиненным найти свой собственный путь наименьшего сопротивления. Только при таком подходе подчиненные могут отвечать за свои действия, учиться в процессе работы.

3.  Стимулируя подчиненного, надо сосредоточиться на его сильных сторонах, а не на слабых.

Денис Родман - самый эксцентричный игрок ChicagoBulls. Каждую неделю новый цвет волос, увлеченность женской одеждой и мания преследования. Менеджеры клуба выбрали любопытную форму оплаты. Родман гарантированно зарабатывал 4,5 млн долл. Еще 5 млн долл. он получал, если играл целый сезон, не попадая в передряги; еще 500 тыс. долл. - за получение титула чемпиона НБА по подбору; еще 100 тыс. долл. - если число пасов, предшествующих удачному броску, превысит потери мяча.

Благодаря такому подходу Родман пропустил по дисциплинарным моментам только одну игру, в седьмой раз выиграл титул чемпиона по подборам. Он сделал 230 удачных пасов и 147 раз потерял мяч. Его клуб выиграл чемпионат.

Вы не должны относиться к людям так, как вы хотите, чтобы они относились к вам. Если вы любите состязательность, то это не значит, что ее должны любить все остальные. Необходимо относиться к человеку так, как он бы того хотел. Для этого есть смысл его спрашивать, есть смысл своими вопросами выяснить его отношение ко всему вокруг.

Тратьте больше времени на лучших сотрудников. Основная задача лучших руководителей - быть катализатором, способствующим превращению таланта в результат. Вложение в лучших - это единственный путь к достижению совершенства. Вкладывая время в слабых работников, вы лучше узнаете все ошибки планирования, трудности согласования, что не поможет успеху деятельности.

Если работник слаб, то возникает два вопроса:

  • можно ли улучшить его работу с помощью обучения?
  • не вызвана ли плохая работа слабым руководством? Для преодоления слабостей работника необходимо:
  • разработать систему поддержки;
  • отыскать дополняющего партнера; здоровое партнерство основано на предпосылке: ни один партнер не идеален;
  • подобрать другую роль.

4.  Человека нужно развивать, помогая найти ему свое место, а не подняться на следующую ступеньку служебной лестницы.
Предыдущая ступень не обязательно ведет к следующей. Это традиционное представление о карьере, когда дальнейшее повышение в должности автоматически увеличивает зарплату. Сейчас это положение постепенно меняется. Нет смысла уходить с места наибольшей реализации своего таланта. В компании MerrillLynchмаксимальная зарплата превышает 500 тыс. долл. в год, а минимальный уровень оплаты руководителей подразделений начинается со 150 тыс. долл. в год. Если вы являетесь успешным финансовым консультантом и хотите продвинуться на должность менеджера, то вас ждет снижение зарплаты на 70%. В компании Walt Disney прекрасный официант зарабатывает 60 тыс. долл. в год, а стартовая зарплата менеджера 25 тыс. в год. В компании Strykerзарплата торгового представителя 40-250 тыс. долл., тогда как стартовая зарплата руководителя 100 тыс. долл. в год. 

6.3. Опрос работников клуба

За 25 лет Институт Гэллапа записал полуторачасовые интервью с 80 тыс. менеджеров, у каждого из которых в подчинении находился, по меньшей мере, один сотрудник. Благодаря такой выборке сформировался универсальный, независящий от сферы деятельности подход. В Институте Гэллапа считают, что определяющими показателями работы любой компании являются прибыльность, производительность, сохранение сотрудников и потребительская удовлетворенность. Опираясь на это суждение, после опроса миллиона работников было выработано 12 вопросов к персоналу, ответы на которые в наибольшей степени были связаны с этими показателями, независимо от сферы деятельности. Все эти вопросы необходимо задать сотрудникам новому менеджеру. Из 10 вопросов 12 связаны с производительностью, 8 - с прибыльностью, 5 - с сохранением сотрудников.

Что я имею?

  1. Знаю ли я, что от меня ожидается на этой работе?
  2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, необходимыми для правильного выполнения моей работы?
Что я даю?

  1. Есть ли у меня возможность на работе ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего делать?
  2. Объявляли ли мне благодарность или хвалили за хорошо выполненную работу за последние семь дней?
  3. Проявляет ли мой непосредственный руководитель или кто-либо другой на работе заботу обо мне как о личности?
  4. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
Стал ли я своим?

  1. Считаются ли на работе с моим мнением?
  2. Позволяют ли мне чувствовать важность моей работы задачи (цели) моей компании?
  3. Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять свою работу качественно?
  4. Работает ли в моей компании один из лучших моих друзей?
Как мы все можем развиваться?

  1. Беседовал ли со мной кто-нибудь о моем прогрессе за последние шесть месяцев?
  2. Были ли у меня возможности для учебы и роста в течение прошедшего года?


Сотрудники, давшие больше утвердительных ответов на эти вопросы, работали с подразделениями с более высоким уровнем прибыльности, производительности, сохранения сотрудников и потребительской удовлетворенности.

6.4. Контроль работы персонала

В настоящей работе мы придерживаемся трехкомпонентной модели личности человека. Она подразумевает сферы направленности интересов, воли и чувств, ассоциативно-интеллектуальной сферы. Это деление может быть подано иначе. Ассоциативно-интеллектуальная сфера предполагает наличие у человека таланта мышления. Сфера направленности интересов предполагает целеустремленность, достижение поставленных целей, действия. Сфера воли и чувств предполагает взаимодействие. Типы характера предполагают определенный тип взаимодействия с другими людьми. В более широком смысле взаимодействие означает способность добиваться наилучших результатов в совместной с кем-либо деятельности. Например, квалифицированные медсестры перед уколом говорят, что будет немного больно. В этом случае больным легче перенести укол - это талант взаимодействия. Поэтому будем считать, что таланты делятся на таланты достижения, мышления и взаимодействия. Другими словами, целеустремленность, особенности мышления и отношение к окружающим - три основные категории таланта.
Руководитель должен с каждым своим подопечным встречаться не реже раза в три месяца для обсуждения универсальных для всех сфер деятельности вопросов:

  1. Какие действия за прошедшие три месяца Вы предприняли?
  2. Что нового Вы открыли для себя (новые сведения, знания и т.п.)?
  3. С кем Вам удалось выстроить партнерские отношения?

Далее переходите к обсуждению будущего:

  1. Какова Ваша основная цель в последующие месяцы работы?
  2. Какие новые открытия Вы планируете?
  3. Какие партнерские отношения Вы хотите построить?

Вполне логично ожидать от игрока совершенствования индивидуального тренировочного процесса, освоения новых технических элементов, достижения взаимопонимания с партнерами в отработке новых тактических схем.

6.5. Типология стилей руководства

В вопросе типологии стилей руководства существует множество очень разноплановых подходов. Трудно согласиться с мнением выбора одного «наилучшего» подхода. Основной камень преткновения такой типологии - это выбор приоритетного признака для классифицирования. Разные признаки дают разные классификации. Основной причиной трудности выбора приоритетного признака является очень широкий диапазон специфичности производства. Следовательно, размытость темы неизбежно сохранит существование ряда альтернативных подходов. Поэтому оставлять какую-либо одну представляется нецелесообразным. Приведем несколько из них.

Искусство управления состоит в том, чтобы уметь пользоваться властью, внешне не апеллируя к ней. Оно проявляется в гибкой, динамичной смене стилей в зависимости от ситуации. Основное направление смены стилей - от директивного к коллегиальному.
Овчаров А.А. (1997) предложил принципиально новый подход: «Осуществив самостоятельно соционический анализ (по крайней мере, в его упрощенном виде), вы можете приблизиться к определению своих потенциальных возможностей и сделать обобщенный прогноз вашей карьеры как менеджера».

Дадим краткие характеристики четырех групп типов, имеющих сходные юнговские психологические признаки.

1.  Группа с установкой на логику и сенсорику.
Вы практичны и целеустремленны, потенциально обладаете всем необходимым для того, чтобы стать хорошим менеджером даже в нынешних трудных условиях переходного периода. В делах вы делаете ставку исключительно на рассудок и волю.

2.  Группа с установкой на логику и интуицию.
В своей деятельности вы предпочитаете делать ставку на инновации и перспективы, не рассчитываете на мгновенную отдачу в любом деле. Вам лучше работается в условиях нормально функционирующего рынка с развитой инфраструктурой.

3.  Группа с установкой на этику и сенсорику.
Вы преимущественно делаете ставку на людей и отношения между ними и пользуетесь этим в своей работе. Но в этом же и главная ваша проблема - вы можете пойти на поводу у своих чувств. Займитесь посреднической деятельностью, где умение управлять отношениями занимает ведущее место.

4.  Группа с установкой на этику и интуицию.
Вам следует хорошенько подумать, прежде чем выбрать профессию менеджера. Вы довольно тонкая и мечтательная натура, которой нелегко привыкнуть к суровому прагматизму бизнеса. Внутренние переживания придется подавлять, на что вы затратите много нервной энергии. Ориентируйте себя на сферу интеллектуального труда, гуманитарную деятельность.

Типы менеджеров

Существует американское определение менеджмента: «Управлять - это делать что-либо руками других». Тот, кто управляет, должен видеть и ставить четкие цели, а также создавать необходимые условия и побудительные мотивы для творческого и высокоэффективного труда своих сотрудников. Хороший управленец должен распознавать часто невидимые внешне качества работника и использовать их с максимальной пользой для обеих сторон -сотрудника и фирмы. В зависимости от стиля поведения, можно выделить следующие социальные роли руководителя и соотнести их с определенными соционическими типами.

  1. Антрепренер - видит преимущества изменений в организации и берется за их реализацию. Такая роль предполагает наличие хорошего стратегического мышления, способности осуществлять долгосрочное прогнозирование и умение моделировать любые ситуации и проблемы, возникающие в ходе деятельности организации. Типы менеджеров: «Дон Кихот» (ENTP), «Бальзак» (INTP), «Робеспьер» (INTJ), «Джек» (ENTJ).
  2. Распределитель ресурсов и работ - расставляет приоритеты при определении сроков выполнения заданий, их последовательности, качества исполнения. Эта роль предполагает наличие волевых качеств, деловой сметки в сочетании с гибкой тактикой при реализации преимущественно задач административно-хозяйственного направления. Типы менеджеров: «Жуков» (ESTP), «Максим» (ISTJ), «Штирлиц» (ESTJ), «Габен» (ISTP).
  3. Монитор - связующее звено между менеджерами своей организации и представителями других фирм. Для выполнения указанных функций необходимы такие качества, как дипломатичность, умение вести переговоры, располагать людей к доверительности, внутреннее личное обаяние, хорошее понимание конъюнктуры рынка, способность рекламировать свою продукцию. Типы менеджеров: «Наполеон» (ESFP), «Гюго» (ESFJ), «Дюма» (ISFP), «Драйзер» (ISFJ).
  4. Организатор связей с общественностью, воспитатель, организатор культурных мероприятий - менеджер, ответственный за решение проблем социально-культурного и воспитательно-образовательного направления. Предполагается наличие творческих качеств, умения сохранять и поддерживать морально-этические ценности и культурное наследие своего народа, стимулировать и развивать гуманитарно-художественные наклонности сотрудников своей организации. Типы менеджеров: «Гамлет» (ENFJ), «Есенин» (INFP), «Гексли» (ENFP), «Достоевский» (INFJ).

Стили управления

Управление в различных сферах производства, будь то выпуск продукции машиностроения, обуви или книг, требует в современных условиях новых, гибких и нетрадиционных форм организации труда. Каждой эпохе в ее экономическом развитии соответствует свой доминирующий стиль управления. Руководство, которое является эффективным в период первоначального накопления капитала, абсолютно неприемлемо в постиндустриальном обществе. Еще в начале 60-х годов ХХ века Д. Мак-Грегор в книге «Человеческая сторона предприятия» дал обоснование двух теорий поведения человека в процессе работы и соответствующих этим теориям автократического и демократического стилей руководства. Позже Херси и Бланчард развили эти положения, введя понятия приказывающего, продающего, участвующего и делегирующего стилей.

  1. «Приказывающий» стиль. Ему свойственна односторонняя коммуникация, когда руководитель определяет роли подчиненных и говорит им, что, как, когда и где должно выполняться при разных задачах.
  2. «Продающий» стиль. Руководитель вырабатывает большинство указаний. Он стремится путем двусторонней связи и социо-эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения, которые должны быть выполнены.
  3. «Участвующий» стиль. В этом стиле руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двустороннюю коммуникацию и оказание помощи (поддержка, поощрение). Подчиненные, с точки зрения руководства, обладают достаточными способностями и знаниями для выполнения поставленных задач.
  4. «Делегирующий» стиль. Подчиненные могут работать по своему усмотрению. Руководитель делегирует им свои полномочия, поскольку уровень компетентности подчиненных высок, и они готовы и способны принимать ответственность за свою деятельность.

Каждому психологическому типу личности соответствует свой стиль управления. Люди с сильной волей (сенсорики) в сочетании с аналитическим мышлением (логика) тяготеют к приказывающему стилю, а если сенсорика дополняется ориентацией на отношения, то есть этикой, то такие управленцы лучше работают в продающем стиле. Менеджеры с сочетанием признаков логики и интуиции ориентированы на участвующий стиль, а с набором признаков этики и интуиции - на делегирующий стиль управления.

Проиллюстрируем сказанное в виде сводной табл. 6.5.

Таблица 6.5
Стили руководства



Авторитарный стиль
Демократический стиль
Приказывающий стиль Продающий стиль Участвующий стиль Делигирущий стиль
Жуков (ESTP) Гюго (ESFJ) Джек (ENTJ) Гамлет (ENFJ)
Максим (ISTJ) Наполеон (ESFP) Бальзак (INTP) Есенин (INFP)
Штирлиц (ESTJ) Дюма (ISFP) Дон Кихот (ENTP) Гексли (ENFP)
Габен (ISTP) Драйзер (ISFJ) Робеспьер (INTJ) Достоевский (INFJ)

 

Примером внедрения на практике методик взаимодействия людей с разными психотипами может быть компания Volvo. Анна Станчинская - менеджер по персоналу в российском подразделении Volvo. Сейчас она занимается внедрением семинара по формированию командного духа, опираясь на психологические тесты, используя презентации новой продукции в качестве примера и руководствуясь стремлением компании создать разнородный, сплоченный и опытный коллектив. Чтобы помочь сотрудникам лучше узнать самих себя, она использует психологический тест Майерса-Бриггса, который различает шестнадцать типов личности. Сначала она тестирует сотрудников, а затем разрабатывает тренинги по созданию командного духа, исходя из полученных результатов. Сотрудники практикуются в решении задач с использованием ролевых игр. Для этого формируется команда из людей одного психотипа, перед которыми ставится определенная задача. Потом психотипы перемешиваются и ставятся разные задачи. Таким образом, сотрудники на практике используют самоанализ, чтобы лучше выполнить свою работу. Постигая психологию своих коллег, они смогут более эффективно взаимодействовать с ними. Совместная работа учит их находить оптимальное решение задачи и лучше общаться друг с другом.